젊은이들을 "그들이 일하고 싶은 직장"과 "그들이 그만두고 싶은 직장"과 분리하는 결정적인 요소는 무엇입니까? 최근 몇 년 동안 평생 고용의 변화와 함께 경력 개발에 대한 관심이 증가했으며 회사에 필요한 역할이 바뀌고 있습니다. 이 중 "경력 자율적 지원"이 주목을 받고 있습니다.

따라서, 신입 사원은 기업 직원과 일하는 개인들 사이에서 "경력 자율"에 대한 설문 조사를 실시했습니다. 우리는 인적 자원과 관리자를위한 행사를 개최합니다. "젊은이들이 일하고 싶어하는 직장의 차이점은 무엇입니까? 설문 조사 결과에서 볼 수있는 문제와 제안과 함께 전문가 및 고급 회사 대표와 함께 패널 토론이 열렸습니다. 이 기사에서는 그 날부터 Digest의 이벤트를 소개합니다.

일방적으로 자율성을 요청하기보다는 지원으로 시작하는 경력 "공동 규칙"입니다

Fujii Kaoru (이하 Fujii) :이것은 신입 사원의 Fujii입니다. 오늘 지속적인 지원에 감사드립니다. 최근 몇 년 동안 개인의 독립 경력 개발, 즉 "경력 자율성"은 기업 주도의 경력 개발보다 강조되었습니다. 이것은 또한 인적 자본 관리의 관점에서 중요한 키워드입니다. 오늘날, 젊은 직원의 약 20%가 퇴직까지 계속 일하기를 원하며, 경력을 제대로 개발할 수 없다고 생각하면 즉시 직장을 떠날 위험이 있다고합니다. 이 경우 앞으로 경력을 어떻게 지원해야합니까? 이 팁을 탐색하기 위해 1 부에서는 신입 사원의 연구 결과를 소개합니다.

Mizuno Riya (이하 Mizuno) :신입 사원은 총 10,000 명의 사람들에 대한 설문 조사를 실시하여 일하는 개인과 인사 직원을 대상으로했습니다. 설문 조사를 통해 등장한 것은 일하는 개인이 "경력 자율성"을 중요한 문제로 인식한다는 것입니다. 이 추세는 20 대와 30 대 사람들에게 특히 눈에 띄게됩니다.

나는 경력 개발에 대해 불안하다고 생각합니다. 또한 사임 이유에도 영향을 미칩니다. 설문 조사에 따르면 20 대와 30 대인의 54.8%는 "나는 충분한 경력을 쌓을 수 없다고 생각했다"고 55.6%는 수년간 직장에서 직장에서 근무한 선임 및 베테랑 직원을 본 후 미래에 대해 걱정했다고 응답했다. 회사에 가입 한 이유와 채용 시점에 개발 정책을 구체적으로 공개하는 더 많은 회사는 구직자에게 선발 될 가능성이 높습니다.

반면에, 개인의 24.0%만이 현재 경력 자율성이 가능하다고 응답했습니다. 작업 환경, 경력 개발 및 상사와의 대화 기회와 관련된 교육 부족으로 인해 문제가 강조되었습니다. 이러한 결과는 일본의 근무 환경에서 기업의 사전 예방 적 접근이 필수적이라는 것을 보여줍니다. 직원들이 본질적으로 경력 자율성을 높이도록 유도하는 것은 기업이 독립적으로 생각할 수 있도록 "경력 조정"이라고 불릴 수있는 스타일입니다.

그래서 어떤 종류의 접근 방식이 가장 좋습니까? 설문 조사는 또한 직장 커뮤니케이션이 경력 자율성에 미치는 영향을 조사했습니다. 결과적으로, 우리는 커리어 자율적 지원의 5 가지 점을 보게되었습니다.

첫 번째는 "안전한 도로"입니다. 직장에서 심리적 안전을 개선하고 적극적인 행동을 환영하는 분위기를 조성하는 것이 중요합니다. 두 번째는 "후방 지지대"입니다. 자신의 이니셔티브를 방해하는 요소를 제거하십시오. 세 번째는 "기여의 실현"입니다. 당신이 의미를 만들고 단어 일을하는 데 도움이되면서 조직과 고객에게 기여를 느낄 수 있습니다. 네 번째는 "고급 드라이브"입니다. 성장 감을 느끼는 데 도움이되는 임무 및 목표 조정을 지원합니다. 다섯 번째는 "미래의 전망"입니다. 현재의 직업이 미래의 경력으로 이어질 수있는 방법과 상호 작용하기 위해. 이 5 점을 경험하는 그룹은 그렇지 않은 사람들보다 경력 자율성이 높습니다.

설문 조사 전반에 걸쳐 말할 수있는 모든 것은 현대적인 시대에 신뢰가 경력 대화에 중요하다는 것입니다. 그러나 경력에 관심이 많아도 대화에 대한 불안과 저항도 있습니다. 그렇기 때문에 5 점을 고려하여 경력을 함께 생각하게하는 관계를 구축하는 것이 가장 중요합니다.

경력 자율 지원의 실패 경험 - 어떻게 거기에서 그것을 극복 했는가

fujii :두 번째 부분에서는 실제로 회사에서 경력 자율적 지원을 진행하는 사람들과 문제와 플레이어를 논의 할 것입니다. 우리는 Artius Link 놀이터 먹튀 검증., Ltd.의 Murakami Mikatako와 Marui Group 놀이터 먹튀 검증., Ltd.의 Kayama Hirozen의 경험에 대해 듣고 싶습니다.

오늘 우리는 4 가지 테마를 사용할 수 있습니다. 첫 번째 주제는 "경력 자율 정책/걱정의 실패 및이를 극복하는 방법"입니다. 먼저, 무라카미와 이야기합시다.

Murakami Mikatako (이하 Murakami) :이것은 Artius Link 놀이터 먹튀 검증., Ltd의 Murakami입니다. 제가 담당하는 행정 지원 부서는 장애인이 일하는 부서입니다. 이전에는 경력의 개념에 대해 회원들과 이야기를 나누지 않았으며, 훈련에있어서 관리자의 일이라고 생각했습니다. 따라서 회원의 독립적 인 성장을 지원할 전혀 몰랐고 경력 지원이 지연된 것을 후회합니다.

fujii :그러한 반성에 비추어 어떤 이니셔티브를 시작 했습니까?

Murakami :예를 들어, 나를 포함한 모든 사람들은 그들이 잘하거나 약하거나 도움이 필요한 상황에 대해 "나의 torisetsu"라는 시트를 만들었습니다. 우리는 언제든지 참조 할 수있는 모든 사람과 시트를 공유함으로써 서로를 도와 줄 것을 권장합니다. 또한, "Job Tutor 시스템"은 장애가있는 고위 직원이 이전에 관리자의 임무였던 신입 사원의 교육을 담당함으로써 자율성을 이끌어 내기 위해 구현되었습니다. 시스템을 시작할 때 교사와 교사의 사고 방식을 설명하는 소책자가 만들어졌으며 4 패널 만화를 사용하여 이해하기 쉬운 방식으로 설명했습니다.

Sakai Futa (이하 사카이) :Artius Link Murakami의 노력은 "팝업 이론"에서 훌륭합니다. 나는 경력 자율성 또는 심리적 안전과 같은 어려운 용어를 사용하는 대신 "Torisetsu"또는 "Manga"와 같은 접근법을 사용함으로써 직원 저항을 줄이고 회사에 부과하는 느낌을 제거한다는 것이 좋다고 생각했습니다.

fujii :Sakai-San 감사합니다. 이제 마루이 그룹의 카야마에게 그의 경험에 대해 물어 보자.

카야마 히로 로겐 (이하 카야마라고 불리는) :이것은 Marui Group의 인사 업무를 담당하는 카야마입니다. Marui는 쇼핑 센터라는 강력한 이미지를 보유하고 있지만 최근 몇 년 동안 금융 비즈니스와 같은 비즈니스는 다각화되었으며 각 직원이 경력에 적극적으로 역할을 수행하기를 원한다는 소망으로 10 년 이상 노력하고 오류를 해왔습니다. 그중에서도 내가 소개하고 싶은 실수는 "생각의 불일치"입니다.

우리 회사는 직원들에게 1 년에 한 번 다음 경력을 자체보고하도록 요청합니다. 신입 사원이 "회사에 맡기기"를 선택했을 때, 그의 상사는 "회사에 기여하도록 동기를 부여한"것에 대해 그를 칭찬했다. 이것은 원래의 경험이 되었으며이 직원은 계속해서 "회사에 맡기기"를 선택했습니다. 이것은 회사가 경력을 독립적으로 선택하려는 욕구, 신입 사원에게 동기를 부여하려는 상사의 욕구, 그리고 희망을 표현할 수 없다는 회원의 욕구가 회사에 완전히 압도 된 사건이었습니다.

fujii :거기에서 어떻게 극복 했습니까?

카야마 :나는 "의지"와 "신뢰"와 일치하는 것을 의식하게되었습니다. 경력을 스스로보고하는 "메커니즘"이 있더라도 "신뢰"가 없다면 사람들은 자신의 의도를 스스로 표현할 수 없습니다. 그러므로 인사가 바뀌면서 우리는 KPI로 공개했으며 우리가 "개인의 소원에 대응하고있다"는 것을 분명히했다.

또한, 자체보고 전, 우리는 회사 내에서 다양한 작업, 작업 스타일 및 직장 분위기를 제공하는 Career Design Forum이라는 내부 이벤트를 개최하여 경력 변화에 대한 지원을 보여주고 지평을 넓힐 수있는 기회를 제공합니다.

Sakai :Marui의 에피소드를 들었을 때, 나는 다시 한 번 "내가 당신에게 맡겨 줄 것"이 진정한 경력 자율성이 아니라는 것을 깨달았습니다. "주관화"와 "사회화"는 경력 교육에서 중요하다고 말하지만, 카야마의 경우에는 주제를 받기 전에 사회화가 우선 순위가 지정되었고 "어쨌든 내 소원을 듣지 않을 것"이라고 말하면서 무기력 해졌다. 이런 일이 발생하지 않도록하기 위해 주관적인 사람이되도록 격려 할 멘토를 갖는 것이 좋습니다.

경력 자율 지원이 비즈니스에 무엇을 가져 오는가?

fujii :두 번째 주제는 "경력 자율적 지원의 책임과 결과"입니다. 각 회사에서 발생하는 징후와 변경 사항은 무엇입니까?

카야마 :Marui 그룹에서 직원의 직무 변화율은 86%에 이르렀으며, 이체 후 성장을 경험 한 사람들의 비율은 86%에 도달했습니다. 인적 자원 평가는 이전 후에 증가 할 가능성이 높으며, 경력을 선택하면 독립적으로 개인적인 성장을 촉진한다는 것을 알 수 있습니다. 커리어 디자인 포럼은 또한 직원들 사이의 경력 인식을 높이는 것으로 확인되었습니다. 각 부서의 대표자들은 발표를하기 위해 무대에 올라가고, "같은 부서에 있었던 선배가 지금 이런 식으로 작동합니다. 나는 그것을 시도하고 싶다"와 "나는 프레젠테이션을 듣고 그 사람처럼되고 싶었다"와 같은 자극적 인 경험 인 것 같습니다.

Murakami :Artius Link에서 개인지도 시스템은 예상보다 효과적입니다. 다른 회원들은 교사가 된 것에 감탄하고 목표를 찾았습니다. "어떻게 튜터가 될 수 있습니까? 열심히 일하기 위해 어떻게해야합니까?" 그리고 흥분하기 시작했습니다. 이러한 의견에 부응하여, 우리 조직은 또한 일부 과제 만 가르 칠 "직업 교사"로서 새로운 역할을 세웠습니다. 교사가되기 전에 단계를 설정함으로써, 우리는 큰 단계가 아닌 장애인을위한 작은 단계를 준비했으며, "시도하고 싶다"와 "당신이 원하는 방법"에 동기를 부여했습니다.

Sakai :Murakami의 이야기에서 느꼈던 것은 직원에게 동기를 부여하기 위해서는 역할 모델의 존재와 특정 방법을 아는 것이 중요하다는 것입니다. 카야마의 에피소드는 회사 내에서 많은 기회를 창출하는 효과를 보여줍니다. 자기 효능과 조직의 효능을 동시에 증가시키는 메커니즘은 놀랍습니다.

직원의 마음 속에 숨겨진 대행사를 이끌어내는 방법

fujii :이것은 세 번째 주제입니다."직원이"참여하지 않는 "것이 사실입니까?". 사람들과 관리자는 "직원들은 그다지 독립적이지 않다"고들을 수 있지만 두 사람은 어떻습니까?

Murakami :내 조직에서는 대화를 계속하면서 경력 관련 주제가 자연스럽게 나타납니다. 나는 우연히 "당신은 누구와 같고 싶습니까?" 그리고 "얼마나 멀리 할 수 ​​있습니까?" 또한, 당신의 기대를 표현함으로써, "당신은 ○ ○에 능숙합니다. 그런 경우라면, 그 일을하는 것이 매우 도움이 될 것입니다."당신은 독립을 이끌어 낼 것입니다. 그런 다음 의견이 발생합니다. "이 일을 할 수 있습니까?" 그리고 "내가하는 방식을 바꿀 수 있습니까?" 이때, 나는 또한 그들의 의견을 흥미로운 방식으로 듣는 태도를 소중히 여깁니다.

카야마 :나는 모든 직원에게 독립성이 있다고 생각합니다. 전달되기를 원하지 않는다고 말하는 목소리는 변화를 두려워하는 수동적 인 선택이 아니라 현재의 직업에 대해 구체적으로 관련된 사전 예방 적 선택 일 수 있습니다. 반면에, 대행사가없는 것처럼 보이면 운송 업체의 해상도가 낮기 때문일 수 있습니다. 예를 들어, Marui Group에서 많은 사람들이 고객을 기쁘게하는 일을하기를 원하기 때문에 고객 서비스를 선택하고 다른 직업에 대해 긍정적이기 어려운 경우가 있습니다. 그러나 고객 서비스 이외의 기술을 사용할 수있는 곳이 있습니다. 회사 내에서 경력 옵션을 보여줌으로써 독립성을 보여줄 수 있다고 생각합니다.

Sakai :MR. 무라카미의 이야기는 형식주의에 빠지지 않는 것이 중요하다는 것을 보여줍니다. "시트에 쓸 수있는 목표는 없다 = 대행사는 없습니다." 자기 실현에 대한 아이디어를 지원하고 조직에 기여하는 동시에, 당신이 좋아하는 것들과 좋아하는 것들과 같은 작은 일상적인 사건과 상호 작용하고, 조직을 실현하려는 당신의 욕구를 육성하는 것이 효과적 일 수 있습니다.

또한, 카야마의 "나는 동기가없고, 기분이 좋지 않고, 해상도가 낮다"는 흥미로운 관점입니다. 비즈니스 관리 또는 서비스 개발에서 문제가 적은 문제가 발생할 때와 동일합니다. 무엇을 해야할지 모르는 것과 동일합니다. 그렇기 때문에 회사가 직원과의 대화 중에 모호한 경력 사고를 풀고 조직하고 다양한 옵션을 제공하는 것이 좋습니다.

회사와 개인이 동일한 이해를 갖고 양방향 대화를 축적하는 것이 중요합니다

fujii :최종 테마는"다가오는 시대에 경력 자율성과 지원 방법". 우리는 카야마 씨와 무라카미 씨에게 회사의 노력에 대해 이야기하고 사카이 씨가 우리 사회의 관점에 대해 이야기 할 것입니다.

카야마 :Marui 그룹에서 각 개인은 현재 직무에 집착하고 있으며 자신의 능력을 극대화하는 상태를 만드는 데 중점을 둡니다. 흐름 상태. 흐름에 들어가려면 적당한 도전을해야합니다. 따라서 우리는 도전과 능력 사이의 균형을 시각화하는 메커니즘을 도입했습니다. 앞으로 우리는 앱을 사용하여 상황을 측정하고 개별 직원에게 보이도록 할 계획입니다. 이를 통해 상사와 동일한 이해와 적절한 지원을 제공하는 현재 상태를 이해하는 담당자가 보장 할 수 있습니다.

Murakami :우리는 양방향 대화에 계속 참여하는 것이 경력 지원의 황금률이라고 생각합니다. 사람들이 정직하게 말하도록하려면 매일 연락이 중요합니다. 채팅이없는 관계에서, 당신은 당신의 진정한 감정을 가져올 수 없습니다. 우리는 상사가 과도한 간섭이 없도록 적당한 거리를 유지하면서 직원을 배려하는 태도를 보여줄 수 있도록하는 것이 중요하다고 생각합니다.

Sakai :나는 경력 지원이 경영진에만 달려있게하는 것이 이제 한계에 있다고 생각합니다. 관리자는 이미 다양한 작업을 수행하고 있으며 관리자가 더 이상의 도전을 경험하고 있다면 조직은 존재할 수 없습니다. 그렇기 때문에 공통 관리 렌즈 (이론)를 회원과 공유 할 것을 제안하고자합니다. 이론을 배우면 모든 사람이 "인적 자원 개발"을 수동적으로 기대하는 대신 자신의 경력을 열는 입장을 취하는 것은 쉽습니다. "경력 관리의 민주화"를 홍보하면 경력 자율성으로 이어질 것입니다.

Mizuno :나도 질문을하고 싶습니다. 인공 AI가 일을 대체하는 시대의 경력에 ​​대해 어떻게 생각해야합니까?

Sakai :Generation AI의 사용이 진행됨에 따라 일부 표준 작업 중 일부는 Generation AI로 대체 될 수 있지만 능력이 아니라 비즈니스를 이끌어내는 열정입니다. 사회에 기여하고 싶은 방법에 대한 열정은 AI 세대로 대체 될 수 없습니다. 인간은 최종 의사 결정과 가치 창출을 책임집니다. 나는 당신이 그렇게 생각하고 경력을 쌓기를 바랍니다.

당신에게 강요하기보다는 만족감과 이해를 키우는 방법

fujii :남은 시간에 청중의 질문에 답변합시다."자체보고 시스템에 따라 이전을 요청하더라도 다양한 상황으로 인해 100%가 가능하다는 보장되지 않습니다. 어떻게 확신해야합니까?"

카야마 :우리는 정직한 피드백을 중요하게 생각합니다. 원하는 위치 나 능력 부족이없는 이유를 설명하고 앞으로해야 할 일을 상사와 일치시키는 것이 중요합니다.

Murakami :당신의 능력이 당신이 원하는 직업의 가치가 없다면, 목표 표준을 사용하여 그것을 전달하십시오. 우리의 경우, 우리는 조직 내 작업을 시각화하고 나열하고 각 숙련도 수준을 정의하고 정기적으로 확인하는 테이블을 만듭니다. 이 테이블을 바탕으로 "이 작업을 수행하려면 ○ ○ 필요"및 "원하는 일이 아니지만 강점을 사용하면 이와 같이 작동하는 데 적합합니다. 시도해보십시오."

fujii :다음 질문."회사 내에서 양도 할 수있는 작업 유형이나 직책이 많지 않으면 어떻게해야합니까?"이것이 Murakami의 조직에 가깝다고 생각합니다. 어떻게 생각하나요?

Murakami :나는 유닛을 작업하고 다른 사람들에게 떠나는 방식을 바꾸어 작업을 분해함으로써 경력에 동기를 부여 할 수 있다고 생각합니다.

fujii :카야마 씨에게 질문이 있습니다. "경력을 스스로보고 할 때 부정적인 이유로 이체 나 모호한 희망이있을 수도 있습니다."

카야마 :확실히 그렇게 보이지는 않습니다. 그러한 경우, 우리가 가치있는 것은 "왜 그 부서를 원하십니까?" 그의 과거 경력을 고려하여, 우리는 왜 그가 갑자기 주요 경력 변화를 만들려고 노력하는지, 그리고이 이전이 그의 미래에 어떤 의미인지에 대해 깊이 탐구 할 것입니다. 만족하다고 느끼면 도전을 받아들이도록 격려 할 것입니다.

fujii :이것은 나의 마지막 질문입니다."경력 자율성은 어떤 사람이 있습니까?"한 번에 한 단어 씩 세 사람의 말을 듣고 싶습니다.

카야마 :내가 지금 일하는 일을 즐기고 있습니다. 나는 자신의 경력에 ​​열정을 가진 사람들이 자신의 경력에 ​​대해 적극적으로 생각하고 있다고 생각합니다.

Murakami :당신은 또한 당신이 지금 부족한 것을 말하는 사람들에게 경력 자율성이 중요하다고 생각합니다. 나는 현재 상황을 이해하고 다음 과제를 취하고 싶어하는 사람들은 경력 자율성 인 사람들이라고 말합니다.``앞으로 이렇게되고 싶기 때문에 그렇게하기 위해 이것을 할 수 있기를 원합니다 ''

Sakai :귀하의 의견을 요약하려면, 경력 자율성은 내가 현재이 일을하고있는 이유에 대해 명확하고 열정적으로 이야기 할 수있는 상태라고 생각합니다. 다시 말해,이 직업의 가치는 무엇입니까? 뿐만 아니라 사회적 가치, 고객 가치 및 이해 관계자 가치를 이해하지 못하면 어딘가에서 일을 향해 수동적이 될 것입니다. 그렇기 때문에 상사가 부하 직원과 대화하는 동안 이러한 가치를 알리도록해야 할 것입니다.

fujii :나는 여전히 충분히 듣지 않지만 많은 힌트를 받았다고 생각합니다. 오늘 귀중한 대화에 감사드립니다.